[Cet article présente le point de vue de Michel Reyrolle, IT Architect, IBM]
Si l’externalisation de fonctions IT n’est pas un phénomène nouveau, le Cloud permet aujourd’hui d’en repousser les limites du fait de son industrialisation.
Une littérature fournie existe déjà sur le sujet de la transformation de l’entreprise induite par l’ère du Cloud.
Cet article n’est donc pas un nouvel essai mais un guide pratique basé sur l'outil stratégique "Business Model Canvas" (BMC). J'y aborde une approche concrète pour construire une stratégie Cloud en implantant les activateurs business du Cloud directement dans le BMC.
Ce guide pourra aider consultants et directions d’entreprises dans leur travail de transformation du modèle d’affaires par le Cloud.
Le Business Model Canvas (BMC)
Le BMC a été proposé par Alexander Osterwalder (1) en 2008 suite à ses travaux sur une ontologie du modèle d’affaires.Le BMC se présente sous la forme d’un simple tableau, décrivant les éléments qui structurent le projet d’entreprise :
- proposition de valeur,
- infrastructure opérationnelle
- relations clients
- structure financière
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| Table 1. Le Business Model Canvas |
Le BMC est un outil synthétique et pratique de conception. Il est utilisé par des groupes pour partager, comprendre, analyser, discuter, améliorer un modèle d’affaires.
Les impacts du Cloud sur l’entreprise sont de deux ordres:
- L’environnement Cloud impacte le modèle d’affaires de l’entreprise sur plusieurs plans: interactions avec les partenaires et clients, positionnement dans la chaîne de valeur, les ressources et processus internes, les structures de revenus et coûts.
- La plupart des entreprises avaient traditionnellement en interne leur système d’informations pour supporter les opérations, là où le cloud introduit des opportunités massives d’externalisation et de standardisation avec des structures de coûts différentes
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Stratégies d’innovation et activateurs Cloud
De multiples conditions gouvernent le succès d’une entreprise et sa pérennité: finance, technologie, organisation, innovation, écosystème, concurrence, réglementations, environnement économique et naturel.L’Institute for Business Value d’IBM propose un cadre de travail (2) d’adoption du Cloud avec “trois archétypes organisationnels - optimiseurs, innovateurs et disrupteurs - caractérisant l’impact d’une organisation à travers sa stratégie cloud”.
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| Figure 2 - Le cadre d'adoption du Cloud |
Les services Cloud influent sur plusieurs des conditions énoncées ci-dessus dont dépend le succès d’une entreprise. IBM a identifié six activateurs liés au Cloud qui favorisent la stratégie d’entreprise:
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| Figure 3 - Les activateurs d'affaires |
(2) The power of cloud – Driving business model innovation, IBM Institute for business value, 2012
Evaluation du Business Model
En vue de définir la stratégie Cloud de l’entreprise, il est nécessaire de conduire une évaluation de l’organisation selon trois dimensions (3D):- Activateur Cloud : Leviers d’innovation du Cloud
- Elément du BMC : Infrastructure, clients, propositions de valeur, finance
- Organisation : Rôles / processus / outils des métiers et de l’IT
L’organisation et les processus représentent des vues statiques et dynamiques sur l’entreprise. Pour chaque cellule 3D, on recherche les inhibiteurs et les accélérateurs de business model à l’aide d’indicateurs clés (KPI) tels que : valeur, lacunes, coûts (capex, opex, amortissements), revenus, compétition, ressources, qualité, réactivité, priorité, etc.
Ces KPI sont à la base des décisions stratégiques de transformation du business model.
L’initiative doit être supportée au plus haut niveau de l’entreprise car c’est de la bonne collaboration entre les métiers et l’IT qu’émergera l’innovation. Il est recommandé de mettre en place une équipe projet Cloud transverse qui effectuera l’évaluation 3D, proposera puis sélectionnera des solutions.
L’équipe pourra éventuellement être supportée par des consultants externes comme facilitateurs.
La stratégie Cloud est incrémentale pour tenir compte des contraintes de l’environnement business. Chaque itération produit une mise à jour de la feuille de route Cloud, de l’organisation, des processus et des outils qui supporteront le nouveau business model.
Conception de la feuille de route Cloud
Sur la base des KPI et des priorités stratégiques, l’équipe projet Cloud propose des innovations sur le business model : propositions de valeur, organisation, processus, outils, externalisation, standardisation, etc.Sur les places de marchés, il existe un large spectre des services XaaS pour une grande partie des activités effectuées au sein de l’entreprise. Quelques exemples "courants" sont donnés ci-dessous :
- DaaS (Desktop as a Service)
- CaaS (Communication as a Service)
- COaaS (Collaboration as a Service)
- BUaaS (Backup as a Service)
- MaaS (Monitoring as a Service)
- MKaaS (Marketing as a service)
- MDMaaS (Mobile Device Management as a Service)
- ITSMaaS (IT Service Management as a Service)
- DRaaS (Disaster Recovery as a Service)
- BPaaS (Business Process as a Service)
- TaaS (Test as a Service, functional & performance)
- Mobile Applications Stores (Google play, Apple Store)
- SaaS (Generic term for business services)
- PaaS (Generic term for DevOps and runtime services)
- IaaS (Generic term for compute services)
- Industry clouds (Tailored & compliant cloud ecosystems)
- Etc…
Voici quelques exemples de transformation de différentes typologies de services:
- Infrastructure IT --> IaaS, DaaS, MDMaaS, BU/DRaaS
- Services développes en interne --> IaaS, PaaS, SaaS
- Services éditeurs --> SaaS
- Services intégrés --> Industry cloud, SaaS
- Réseaux publics et privés --> offres IaaS intégrées
- intégrateur pour assembler et/ou migrer la solution,
- infogéreur de Cloud (MSP) pour déployer et gérer la production de services sur un IaaS,
- éditeur partenaire offrant une intégration avec un service choisi...
Chaque activateur cloud doit être vu sous les différentes perspectives des éléments du BMC où il apparaît. Par exemple, pour l’élément Clients, on recherchera dans les processus métiers Canaux / Relations / Segments, les leviers cloud accélérateurs de business model.
La feuille de route cloud qui résulte de ce travail fait partie d’un continuum de cloud hybride selon plusieurs dimensions:
- Mix d’infrastructures: sur site et externalisées en fonction de l’existant
- Mix de valeurs XaaS: IaaS (infra IT), SaaS (métier), PaaS (développement et intégration)
- Mix de services cloud : Cloud privés et publics selon existant
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| Figure 4 - Architecture générique de cloud hybride |
Sélection des services et des fournisseurs
Un grand avantage du Cloud est qu’il permet d’expérimenter et acquérir facilement des services. La sélection devra se faire selon plusieurs critères dont certains sont interdépendants :- Niveau deCloud: IaaS/PaaS/SaaS requièrent différents niveaux d’infogérance et coûts associés
- Criticité: dépendance des métiers sur le service
- Fonctionnalité: couverture des besoins, packaging (Telco, migration, CDN/APN, SLA, etc)
- Connectivité: capacité d’étendre et/ou intégrer avec d’autres services
- Conformité: respect des standards métiers, techniques, qualité ou règlementaires
- Clauses contractuelles: performance, disponibilité, sécurité, procédures de suppor
- Réversibilité: récupération des données à la sortie du service
- Coûts: intégration, migration, mise en oeuvre, récurrent, réversibilité
- Pérennité du fournisseur: à considérer avec soin pour les services critiques
- Ecosystème du fournisseur: intégrateur, technologie, canaux de distribution, infogérance, éditeurs...
Une fois sélectionné, un service est ajouté au catalogue interne à partir duquel les utilisateurs pourront émettre leurs demandes d’accès au service selon les processus d’approbation en vigueur dans l’entreprise.
Conclusion
Les services Cloud offrent une opportunité de revisiter son business model pour repositionner l’entreprise dans la chaîne de valeur. L’association du BMC et des activateurs d’affaires du Cloud fournit une approche holistique pour évaluer tous les changements organisationnels nécessaires pour atteindre le business model cible.Une équipe transverse entre les équipes métiers et IT est indispensable pour sélectionner les services et retirer des coûts/bénéfices optimaux du Cloud. Le processus d’adoption du Cloud est incrémental et éventuellement sur un modèle hybride pour gérer les risques et l’existant IT:
- veille continue sur les places de marchés Cloud
- évaluation du business model
- expérimentation
- sélection de solutions
- addition au catalogue interne,
- implication éventuelle d’acteurs additionnels (infogéreur Cloud, intégrateur, éditeur) pour le déploiement de solutions retenues.
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| Figure 5 - Le Cycle d'adoption du Cloud |
Retrouvez sur Slideshare (et intégré ci-dessous) l'article original avec toutes ses annexes (en anglais):
Article rédigé par Michel Reyrolle, IBM
Au cours de ses 25 ans d'expérience professionnelle, il a occupé différentes positions: consultant sur les outils et processus de développement logiciel, business développement dans l'écosystème éditeurs d'IBM, consultant avant-vente en infogérance Cloud.
michel.reyrolle@fr.ibm.com
